Новости

Новая статья в Opinion Park: Актуальные проблемы взаимодействия сотрудников фармкомпаний с аптечными сетями

Авторы:

Павел Лисовский,  Консультант по увеличению прибыльности бизнеса, Курс "Эффективная win-win стратегия как фактор повышения прибыльности взаимодействия с аптечным звеном"


В этой статье автор рассуждает о сложностях, с которыми сталкиваются многие фармкомпании при построении модели работы с аптечными сетями. В статье показано, что весь перечень этих сложностей проистекает из нескольких исходных проблем, и что фармпроизводитель при разработке грамотной системы товародвижения способен их решить. В статье показано общее направление решения этих проблем.

При сотрудничестве с фармкомпаниями по реализации проекта оптимизации товаропроводящей цепочки, а также при работе с сотрудниками, ответственными за взаимодействие с аптечными сетями (Руководителями аптечного направления, КАМами по работе с аптечными сетями, Региональными менеджерами и т.д.), можно выявить несколько общих проблем, которые усложняют задачу продвижения товаров фармпроизводителя в аптечных сетях.

Таких проблем (следствий исходных неправильных действий) достаточно много, чтобы всех их перечислять в одной статье, но всё их множество можно обобщить одним понятием -  «недостаток рыночной власти».

Нехватка рыночной власти обуславливает сложности:

· «входа» в аптечную сеть (в том числе высокую стоимость входа);

· управления продажами на всём протяжении товаропроводящей цепочки;

· планирования точного объёма продаж.

Между тем, многочисленные негативные проявления недостатка рыночной власти при управлении товаропроводящей цепочкой, являются только следствием исходных/первичных проблем, таких как:

1. Отсутствие системного подхода при управлении товаропроводящей цепочкой;

2. Непонимание величины своей рыночной силы и инструментов её увеличения:

3. Отсутствие чёткого понимания сотрудниками фармкомпании логики аптечного бизнеса;

4.  Неправильная система мотивации;

Рассмотрим эти пункты более подробно.


ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

Проявлением отсутствия системного подхода при управлении товаропроводящей цепочкой являются следующие феномены:

·сотрудники фармкомпаний часто не знают (не понимают) взаимосвязь между подразделениями своей компании, работающими с различными сегментами фармрынка. В результате чего подразделения одной компании могут одновременно выполнять прямо противоположные действия;

·выполнение отдельных решений без понимания того, как это скажется, на всей товаропроводящей цепочке.

Классическим проявлением последнего феномена является отсутствие у многих фармпроизводителей экономически обоснованной ценовой политики, внятной логики распределения товара между дистрибьюторами и аптечными сетями. Причем эти недостатки могут спокойно игнорироваться сотрудниками фармкомпаний на всех уровнях управления. 

Между тем, эти факторы обуславливают возникновение серьезных рыночных перекосов приводящим к:

·дефектуре у отдельных участников рынка;

·возникновению неплатежей между субъектами фармрынка;

·появлению на рынке товаров с «коротким» сроком годности1;

·снижению прибыльности не только фармпроизводителя, но и всех субъектов товаропроводящей цепочки;

·уменьшению рыночной власти фармпроизводителя и т.д.

Например, на одном из тренингов был рассмотрен такой пример. В одном из регионов в результате длительных переговоров, для одной крупной аптечной сети были предоставлены «выгодные» условия закупки на популярный ОТС препарат, при условии, что будет закуплена очень большая партия этого препарата. Действительно, продажи этого товара в аптечной сети резко возросли, что сотрудник фармпроизводителя (КАМ) оценивал как свой успех, однако, при дальнейшем исследовании выяснились следующие негативные последствия такого решения:

1.Общий объем продаж этого препарата во всём регионе практически не увеличился; продажи других аптек «перетекли» в крупную аптечную сеть, которой были предоставлены «выгодные» условия;

2.Предоставив аптечной сети «выгодные» условия, фармпроизводитель снизил свою рентабельность. Аптечная сеть, в свою очередь, для того чтобы продать быстрее и большее количество препарата также снизило на него розничную цену (сотрудникам сети показалось, что снижение цены связано с увеличением объёма продаж), всё это привело к снижению прибыльности товаропроводящей цепочки;

3.Закупка большой партии привела к тому, что в следующем периоде у этой аптечной сети накопился остаток непроданного товара, т.е. препарат перешёл в категорию товаров с «коротким» остаточным сроком годности, поэтому сотрудниками аптечной сети было принято решение ещё снизить на него цену, чтобы скорее от него избавиться, что дополнительно снизило рентабельность данного препарата для аптечной сети. Разумеется в этот период не осуществлялось дополнительных закупок препарата в эту аптечную сеть;

4.Появление избытка препарата с «коротким» остаточным сроком годности побудило сотрудников аптечной сети требовать от фармкомпании принятия мер по его сокращению. Также в дальнейшем это могло способствовать ухудшению коммерческих условий сотрудничества с данной аптечной сетью для фармпроизводителя;

a. Следует заметить, что наличие большого объёма замороженных средств в товаре может способствовать возникновению неплатежей перед дистрибьютором за поставленный товар, что в свою очередь обуславливает каскадную реакцию неплатежей по всей товаропроводящей цепочке. В данном контексте примечательно то, что от неправильного управления товаропроводящей цепочкой отдельными субъектами могут страдать все участники фармрынка.

5.Сотрудники других аптек, отметив низкую цену у аптечной сети с которой активно работал фармпроизводитель, требовали для себя таких же условий; это частично обусловило снижение ими закупок этого препарата по «невыгодной» цене;

6.Провал продаж в аптеках не имевшим доступа к «выгодным» условиям, способствовал нарушению статистики и снижению закупок в следующие периоды, ведь алгоритм закупки товара во многих программных продуктах учитывает продажи предыдущих периодов, если продажи имеют тенденцию к снижению, то и заказ уменьшается;

7.В следующем периоде произошёл скачок цены на препарат в регионе, что могло негативно сказаться как на имидже препарата, так и аптечной сети, ведь в предыдущий период покупателей сознательно «приучали» покупать данный товар по низкой цене;

8.Сбилась статистика продаж по данному препарату у аптечных сетей, у дистрибьюторов и у фармкомпании (это особенно обеспокоило сотрудника, т.к. в его планах продаж появилась «свечка»);

9.В результате рыночная власть фармкомпании снизилась при том, что рыночная власть крупной аптечной сети увеличилась, ведь руководство этой сети могло аргументированно показать, как сильно они могут увеличить продажи препарата «если захотят»;


НЕРАЗВИТАЯ МОДЕЛЬ СБОРА И АНАЛИЗА ИНФОРМАЦИИ О ТОВАРОПРОВОДЯЩЕЙ ЦЕПОЧКЕ

Одним из следствий отсутствия системного подхода при управлении товародвижением, является неразвитая модель сбора и анализа информации о товаропроводящей цепочке.

Это, в частности, может проявляться в:

· отсутствии системности при сборе данных;

Например, могут компилироваться цифры за различные периоды, в разных форматах, рассчитанные разными математическими способами;

· использовании малого количества каналов (источников) данных;

Это затрудняет проверку собранных исходных данных и обуславливает их недостаточную точность;

·непонимании того, какие цифры нужны для управления цепочкой поставок.

Так, простейшая модель сбора данных о товародвижении подразумевает сбор информации о продажах на различных уровнях дистрибуции. Такая модель может представлять собой подробную детализацию поклиентских продаж за любой произвольный период. Либо, и так происходит чаще, такая модель отражает обобщенные продажи сегмента в конкретном регионе. Например, за выбранный период (чаще всего квартал) было отгружено Дистрибутору 1 – X упаковок; Дистрибутор 1 за этот же период продал различным аптечным сетям (поклиентская детализация недостаточна, либо вообще отсутствует) – Y упаковок. Параллельно с «полей» собирают данные об аптечных продажах в крупнейших аптечных сетях. Компиляция таких данных для управления товаропроводящей цепочкой затруднительна.

Стоит отметить, что на рынке присутствуют эффективные системы сбора информации о товаропроводящих цепочках, учитывающих множество параметров. В частности, не только подробные поклиентские отчёты о продажах на каждом уровне дистрибуции, но и цены по которым товар продавался каждому участнику товаропроводящей цепи.

Однако, пока такие системы сбора данных являются скорее исключением на российском фармрынке. Причем, отмечу, что, на наш взгляд, это происходит не потому, что у производителей недостаточно ресурсов для построения таких систем (хотя они, действительно, сильно трудозатратны), а потому, что у сотрудников нет понимания необходимости такой системы. Кроме того, как мы отмечали в своих статьях ранее, многие сотрудники не умеют использовать полученные данные2.

Наличие развитой системы сбора данных о товаропроводящей цепочке позволяет фармпроизводителю:

· точнее прогнозировать продажи (и рентабельность продаж) на каждом уровне дистрибуции;

· снизить вероятность возникновения «рукотворных» рыночных перекосов;

· увеличивают его рыночную власть .


СЛОЖНОСТЬ ЛИБО НЕВОЗМОЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕНОЙ И НАЛИЧИЕМ ТОВАРА У РАЗЛИЧНЫХ СУБЪЕКТОВ НА ВСЕХ УРОВНЯХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО РЫНКА

Еще одним следствием отсутствия системного подхода при управлении товаропроводящей цепочкой является сложность управления ценой и наличием товара у различных субъектов.

Необходимость управления наличием/отсутствием товара у различных субъектов на всех уровнях товаропроводящей цепочки очевидна.Упрощённо цель-максимум можно озвучить так: – «обеспечить наличие препарата во всех аптеках».

Коммерческая привлекательность препарата для субъектов товаропроводящей цепочки складывается из нескольких составляющих:

· популярность препарата на рынке (количество упаковок, которые нужны рынку);

· прибыльность отдельной позиции (сумма рублей с одной упаковки);

· наличие дополнительного маркетингового бюджетов на продвижение от фармпроизводителя.

Варианты комбинаций этих трёх факторов можно упрощённо представить в виде следующей таблицы (см. табл. 1).

Таблица 1. Необходимость маркетинговых бюджетов фармпроизводителя для обеспечения наличия товара у максимально большого количества субъектов фармрынка.







Потребность рынка

в упаковках





 

Прибыль с упаковки





Необходимость маркетингового бюджета





1





Высокая





Высокая





Бюджет

необязателен





2





Высокая





Низкая





Необходим





3





Низкая





Высокая





Необходим





4





Низкая





Низкая





Необходим

большой бюджет







В случае если препарат популярен и обеспечивает высокий доход с одной упаковки, то затраты фармпроизводителя на поддержание наличия товара у субъектов товаропроводящей цепочки минимальна. В пределе маркетинговый бюджет может быть равен нулю. При других комбинациях первых двух составляющих уравнения, маркетинговые выплаты необходимы.

Очевидно, что просто наличие товара не обеспечивает прибыль, и маркетинговый бюджет, в данном случае, играет роль «компенсации» за недополученную прибыль при реализации товарной позиции. Действия же увеличивающие экономическую привлекательность товара позволяют фармкомпании снижать затраты на финансовую стимуляцию товаропроводящей цепочки. Такие действия могут быть направлены на увеличение потребности рынка в упаковках, либо на увеличение прибыльности позиции.

Таким образом, можно повышать интерес субъектов товаропроводящей цепочки к товару без увеличения потребности рынка в упаковках – увеличивая прибыльность позиции. В этом случае, задача фармкомпании не только обеспечить достаточную прибыль с упаковки, но и суметь эту прибыль показать субъектам товаропроводящей цепочки.

Возможность влиять на цену своих препаратов у различных субъектов товаропроводящей цепочки, позволяет управлять их прибыльностью для всех участников цепочки, что обуславливает опосредованное управление всей товаропроводящей цепочкой.

Для управления ценой и наличием товаров у субъектов фармрынка нужны:

· система сбора информации и налитики (см. выше);

· рыночная сила для воздействия на субъект управления.


НЕПОНИМАНИЕ ВЕЛИЧИНЫ СВОЕЙ РЫНОЧНОЙ СИЛЫ И ОТСУТСТВИЕ ИНСТРУМЕНТОВ ЕЕ УВЕЛИЧЕНИЯ

Рыночная сила – это понятие, отражающее, кто из участников сделки в большей мере определяет условия её заключения. Несмотря на то, что в повседневной профессиональной лексике это понятие используется достаточно редко, нам прекрасно понятно, что имеется в виду когда говорят: рынок покупателя или рынок продавца, рынок работодателя или рынок работника, рынок аптечных сетей или рынок фармпроизводителей. Ситуация, когда две стороны одинаково заинтересованы в сотрудничестве можно назвать идеальной и поэтому встречается она крайне редко в нашем неидеальном мире.

В случае если рыночные силы неравны, сделка заключается тогда, и только тогда, когда эти силы выравниваются. Существует множество способов выравнивания рыночных сил,  простейшим из которых являются деньги. Т.е. если у одно из участников сделки рыночная сила выше, то чтобы предлагаемые условия сделки другим участником стали ему интересными, нужно предложить ему дополнительную выгоду, например, деньги. В случае фармпроизводителя мы подразумеваем маркетинговые выплаты аптечным сетям.

Однако это тупиковое развитие ситуации, потому как каждая оплата увеличивает рыночную силу того участника сделки, который исходно обладал большей рыночной силой. Результаты такой «стратегии» мы можем наблюдать сегодня, бюджеты на продвижение и включение препарата в ассортимент крупных аптечных сетей постоянно увеличиваются без заметного увеличения продаж.

Также увеличение рыночной силы возникает тогда, когда один из участников сделки уверен, что у его контрагента эта сила есть. Такая ситуация может возникнуть вследствие недостатка информации о величинах рыночной силы участников сделки (а в отсутствии эффективной системы сбора и обработки данных, определить свою рыночную силу крайне затруднительно).

Причём, такое неверное представление о распределении рыночной силы может возникать:

·случайно, из-за неверного понимания ситуации, причем, как самим «обладателем» мнимой силы, так и его контрагентом;

·преднамеренно, вследствие применения коммерческого блефа. Действительно, не обязательно обладать рыночной силой, вполне достаточно, чтобы контрагент был уверен в том, что эта сила есть у другого участника сделки. Вспомните блеф в азартных карточных играх.

Руководство и сотрудники многих фармкомпаний не имеют представления о рыночной силе собственной компании, в результате чего могут заключать невыгодные сделки.

Игнорирование феномена рыночной силы обуславливает отсутствие в арсенале фармкомпаний инструментов её измерения и увеличения.

Следствием этого является отсутствие долгосрочного плана действий по увеличению рыночной силы. Здесь важно заметить, что план «увеличивать продажи везде, отъедать долю от конкурентов всюду» – это не план по увеличению рыночной силы. План продаж вторичен, он является следствием плана по увеличению собственной рыночной силы. Будет увеличиваться рыночная сила – будут легко расти продажи компании и/или доходность коммерческих операций, если же рыночная сила будет снижаться, то рост продаж затруднителен, рентабельность коммерческих операций снижается.


ОТСУТСТВИЕ ПОНИМАНИЯ ЛОГИКИ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

Сотрудники фармкомпаний и аптечных сетей говорят на разных языках. Они используют разные экономические термины, они стремятся к разным целям. Это общеизвестная истина, между тем, не проводится никаких заметных действий, чтобы как-то изменить сложившуюся ситуацию. В результате, сотрудники фармкомпаний сталкиваются с невозможностью убедительно показать экономическую выгоду для аптечной сети при работе с препаратами фармкомпании (или при «неработе» с нею) и это существенно снижает прибыльность коммерческой операции. Справедливости ради следует заметить, что подчас сами сотрудники аптечных сетей не понимают, что им нужно и на чём зарабатывает аптечная сеть.

Понимание сотрудником фармкомпании логики аптечного бизнеса является не менее важным требованием к его компетенции, чем навык продаж.

Зная особенности организации бизнес процессов сети, он может ясно показать как препараты его компании влияют на их прибыльность.


НЕПРАВИЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ФАРМКОМПАНИЙ

Реализация всех перечисленные выше пунктов не будет иметь значения, если оставить без изменения систему мотивации в фармкомпаниях. План продаж в упаковках вызывает у сотрудников фармкомпаний желание «затолкать» в сеть как можно больше упаковок в отчётном периоде невзирая на то по какой цене (с какой скидкой) с какой отсрочкой платежа и какие в аптечной сети будут сформированы товарные запасы.

Таким образом сама система мотивации фармпроизводителя подталкивает сотрудников к созданию перекосов рынка, снижению прибыльности коммерческих операций, снижению рыночной силы производителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе участия в курсе "Эффективная win-win стратегия как фактор повышения прибыльности взаимодействия с аптечным звеном" с участниками рассматриваются способы системного решения описанных в статье проблем:

· подход к управлению цепочкой поставок как к системе;

· основы создания системы сбора информации о товаропроводящей цепочке;

· принципы управления ценой и наличием товара у субъектов товаропроводящей цепочки;

· способы измерения и увеличения рыночной силы компании.

Отдельный блок посвящён изучению экономических особенностей аптечного бизнеса с точки зрения фармкомпании. В котором будет показано как используя нефинансовые инструменты увеличивать заинтересованность аптечной сети в реализации препаратов фармпроизводителя.

Все задачи решаются путём разработки алгоритмов действий, решения кейсов, рассмотрением удачных практических примеров других фармкомпаний.



Мы будем благодарны за Ваше мнение относительно размещенных материалов и с удовольствием разместим Ваши комментарии к соответствующим  статьям/видео, а также ответим Вам лично.
Ваши комментарии, статьи и видеоматериалы Вы можете присылать нам по адресу pharmaschool@comcon-2.com.


09 Декабря 2014

 

Новости

Бизнес практика: Беседа с Евгением Ванетиком

Новая рубрика – "Бизнес-практика", в которой Олег Фельдман и эксперты рынка

обсуждают самые актуальные вопросы практики бизнеса и маркетинга.


18 Февраля 2020

Чего ожидать от 2020?

И что будет актуально, какие навыки становятся все более востребованы у специалистов и чему необходимо будет научиться в 2020 году.

Эксперты, с которыми мы беседовали:
1. Андрей Комиссаров, Медицинский директор компании Angelini
2. Евгений Гордеев, Генеральный директор Коммуникационное агентство Breffi
3. Сергей Смирнов, Руководитель отдела развития и лицензирования Bayer Германия





30 Января 2020

МАТЕРИАЛЫ ВЕБИНАРА "Место креативного мышления в рамках продвижения бренда"

28 Ноября 2019

Опросы

Ознакомиться с результатами проведенных опросов