Новости

Новая статья в Opinion Park: Рычаги влияния, их слабость и сила в зависимости от жизненного цикла индустрии

Герман Иноземцев начал публикацию в "Фармацевтическом вестнике" цикла своих статей о современном маркетинговом планировании в практике фармацевтических компаний и компаний, действующих на рынке ИМН. В данной статье автор попытается глубже рассмотреть тему аналитической части плана.

В ходе проводимых мной корпоративных тренингов для продакт-менеджеров, маркетинг-менеджеров и руководителей БЕ и регионов выявляется интересная тенденция — некоторая слабость в обоснованности предлагаемых планов действий ведет к постепенному урезанию бюджетов и ресурсов выделяемых на маркетинговую активность (включая планирование). Зачастую отличные и правильные маркетинговые идеи и новые «ходы» не находят поддержки у бизнес-руководства. В большинстве случаев у этих бриллиантовых планов действий сильно страдает аналитическая часть планирования, а ведь именно от ее детальности и логичности зависит степень поддержки (моральной и материальной), которая будет выделена «владельцу» идеи.
В этой статье мы рассмотрим микросреду более подробно, т. к. именно эта часть предварительного анализа является ключевой для создания полной и объемной «карты мира», которая будет нужна нам в дальнейшем для построения Программы действий по достижению поставленных целей.

3.0 Анализ внешней бизнес-среды, включая  анализ жизненного цикла индустрии (ILC) и 5 угроз Портера.

В дополнение к анализу микрофакторов по структуре BCMC2, имеет смысл провести анализ недавних и ожидаемых изменений в бизнес среде сквозь призму, предложенную Майклом Портером в теории «пяти сил рынка», т.е. анализ перераспределения «рычагов влияния» всех 5-ти сил или угроз по Портеру, а именно:
3.2.6 Competition
Степень опасности прямой конкуренции на нашем рынке сейчас и в ближайшем будущем.
3.2.7 Substitution
Степень опасности замены нашего продукта не только прямым конкурентом, но и другим типом продукта или услуги в целом.
3.2.8 Replacement
Степень угрозы входа новых игроков (из других индустрий, из других стран,  и т. д.).

Переговорная сила в цепочке поставок:
3.2.9 Suppliers
Степень изменений в относительной переговорной силе наших поставщиков
3.2.10 Byers
Степень изменений силы покупателей и дистрибьютеров/ритейлеров (определяется осознанием и приоритезацией необходимости решения проблемы и доступностью/знанием альтернатив по решению этой проблемы). Грубо говоря, кто кому может диктовать условия и кто от кого зависит.

Обратите внимание, что если в BCMC мы проводили анализ показателей в статике (кол-во конкурентов и структура конкуренции, размер рынка и т.д.), то в анализе пяти рыночных сил Портер мы концентрируемся на относительных изменениях в «раскладе сил» (произошедших и ожидаемых), а также на анализе причин этих изменений.  А именно, мы анализируем, появляются ли дополнительные Угрозы и Возможности для нашей компании в связи с изменениям у других действующих лиц (stakeholders).

Также изменения в степени конкуренции, новых игроках, основных группах покупателей и относительной силе дистрибьютеров и ритейлеров можно и стоит проанализировать и спрогнозировать используя такой инструмент как анализ Жизненной Стадии Индустрии или Industry Life Cycle (ILC).  Зафиксируем его как пункт 3.3 нашего маркетингового плана.

Конечно, понятие «индустрия» в данном контексте очень условно. С точки зрения составления маркетингового плана по фармацевтическим или ИМН продуктам, стоит сузить «анализ индустрии» до рамок отдельного направления в терапии, а не анализа индустрии в целом. Так, например, стоит рассмотреть аспекты производства, продвижения и использования антибиотиков в практике здравоохранения РФ за последние 10 лет и попытаться спрогнозировать его развитие на ближайшие 10 лет, чем пытаться анализировать все ЛО постсовесткого пространства  в целом. Конечно же, более точно «рамки индустрии» стоит очертить в ходе совещаний с коллегами и руководителями, как в российской, так и в международных штаб-квартирах.

Любая «индустрия» проходит в своем развитии пять стадий, каждая из которых имеет особенности, представляющие угрозу или новые возможности для наших продуктов. Ниже представлены эти пять стадий развития, а также общие предположения по наиболее применяемой в прошлом (а значит наиболее вероятной в будущем) манере поведения игроков рынка на той или иной стадии.

3.3 Жизненный цикл индустрии (сегмента)

Зарождение
Рост медленный; затраты высокие; конкуренция низкая; новые игроки входят редко; отсутствует ценовая конкуренция, покупатели не осознали возможностей, дистрибьютеры участвют только на эксклюзиве.
=> Используйте высокие цены; сконцентрируйтесь на AIDA; инвестируйте.

Рост
Вхождение новых игроков; много конкурентных продуктов, но конкуренция относительно низка, поскольку рынок (сегмент) растет, дистрибьютеры и розница теряют свой рычаг.
=> Предотвращайте «ценовые войны»; дифференцируйтесь; занимайтесь продвижением; зарабатывайте деньги перед предстоящим периодом вытеснения слабых игроков.

Вытеснение слабых игроков
Перепланирование и перепроизводство, жестокая конкуренция, сильнейший рычаг у дистрибьютеров и ритейлеров, широчайший выбор у покупателей/пользователей.
=> Снижайте затраты — будьте готовы к «ценовым войнам»; концентрируйтесь на удержании постоянных покупателей.

Зрелость
Спрос стабилизировался; более слабые конкуренты ушли с рынка; новых вхождений нет, равновесие сил с дистрибьютерами и ритейлерами (стабильная плановость).
=> Сохраняйте равновесие; следите за сигналами конкурентов.

Угасание
Спрос снижается в связи с переходом пользователей в другие технологии, остаются только покупатели, чья лояльность обусловлена какими-то очень сильными факторами, их рычаг низкий, однако рычаг цепочки поставок повышается.
=> Оставайтесь в индустрии (сегменте), если вы крупнейший игрок или до тех пор, пока цена на единицу продукта выше затрат на ее производство.

Дополнительно стоит обратить внимание еще на одно из трех «С» в аббревиатуре BCMC, а именно Customers (Потребители). Особенностью фармацевтического и медицинского бизнеса является то, что потребитель и покупатель часто являются совершенно разными людьми или организациями, имеющими совершенно разные интересы и потребности, которые они хотели бы удовлетворить, покупая наши продукты. Частой ошибкой фармацевтических маркетологов является концентрация на интересах и выгодах конечного потребителя, в то время как решение о закупке принимают другие люди, чьи интересы не учитываются нами: например, врач, который выпишет рецепт; заведующий аптекой или больницей, который обеспечит присутствие продукта на полке; дистрибьютор, который обеспечит наличие ЛС в регионе и городе; фармацевт, который отпустит именно ваш продукт, а не подменит его другим с таким же МНН; чиновники, закупщики и даже родственники и члены семьи конечного потребителя и т. д.

Для того чтобы сформулировать четкое и интересное предложение для целевой аудитории покупателей и потребителей, необходимо провести их сегментацию (группирование по схожести характеристик и интересов) с последующим выбором наиболее привлекательных сегментов и их таргетированием.

Здесь важно не гоняться «за двумя зайцами», т. е. постараться разумно сузить круг таргетируемых потребителей/покупателей; ведь общеизвестно, что в большинстве случаев выгоднее играть доминирующую роль в меньшем сегменте, чем быть одним из мелких игроков в большом сегменте, в котором доминирует кто-то другой. Именно о сегментации потребителей и покупателей мы, а также о последующих необходимых этапах маркетингового планирования мы и поговорим в следующей статье.

P.S. Стоит обратить внимание, что во всем аналитическом разделе плана (3.0 - 5.0),  нам важно не только как что-то  изменяется, но и почему это происходит.  Важно отметить, что вся эта аналитическая работа не будет стоить ни гроша, если мы не будем делать для себя четких выводов и не будем намечать действий, направленных на решение проблем или использование возможностей по каждому из пунктов в анализе рынка. Здесь нужно действовать по собственному выбору: либо 1) составлять черновик плана действий по мере прохождения каждого пункта анализа и потом корректировать/координировать план действий в конце работы над планом; либо 2) сначала записать весь анализ, а потом вернуться к нему и написать план действий, имея в голове полную и четкую «картину мира». Подход зависит от Вашей манеры работы и от силы памяти.


Статья опубликована в информационно-аналитической газете "Фармацевтический Вестник" www.pharmvestnik.ru

Мы будем благодарны за Ваше мнение относительно размещенных материалов и с удовольствием разместим Ваши комментарии к соответствующим статьям, а также ответим Вам лично.
Ваши комментарии, статьи и видеоматериалы Вы можете присылать нам по адресу pharmaschool@comcon-2.com.

30 Июля 2014